CASO DE ÉXITO
CUANDO LA DIGITALIZACIÓN ES UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA COMPARTIDA
«Una empresa industrial fuerte, en un momento clave de su evolución»
EMPRESA
La empresa protagonista de este caso es una PYME industrial catalana, con décadas de trayectoria, una muy buena imagen de marca, una fuerte base técnica e industrial y un claro reconocimiento a su sector.
Opera en un entorno B2B altamente prescriptivo, orientado a proyectos complejos, con un modelo híbrido MTO/ETO que integra ingeniería, fabricación, montaje, instalación y servicio postventa. Esta integración le permite aportar un gran valor a sus clientes, pero también introduce un elevado grado de complejidad operativa, económica y organizativa.
En el momento de iniciar el proyecto con teasa, la empresa se encontraba en un punto de inflexión muy relevante:
– convivencia entre formas de trabajar históricas y nuevas formas de gestión,
– inicio de un relevo generacional a nivel de la propiedad y dirección general,
– y una clara conciencia interna de que el negocio funcionaba, pero no se estaban consiguiendo ni de lejos los resultados deseados porque no se estaba gobernando con el nivel de previsibilidad y anticipación necesario.
“Tenemos información, tenemos sistemas informáticos, pero nos cuesta tener una visión clara y compartida para decidir mejor. Todas las decisiones se siguen tomando de forma intuitiva.”
Servicio asociado:
EL PUNTO DE PARTIDA:
DIGITALIZAR SIN CRITERIO PONE MÁS RIESGO QUE VALOR
Antes de abordar el proyecto de digitalización de forma estructurada, la empresa presentaba una situación muy habitual en PYMES industriales maduras:
- Sistemas informáticos funcionales (ERP, CRM, herramientas de planta) pero poco integrados entre sí.
- Uso intensivo de Excel como herramienta de reconstrucción de la realidad del negocio.
- Indicadores presentes, pero no homogéneos ni utilizados como sistema de gestión.
- Decisiones tomadas con buenas intuiciones y experiencia, pero a menudo con visiones parciales.
- Proyectos de mejora o digitalización impulsados desde distintas áreas, sin un relato y una prioridad compartida por el conjunto de la dirección.
La digitalización empezaba a ser percibida como:
- un conjunto de iniciativas técnicas,
- que generaban debate,
- y que no siempre ayudaban a reducir la complejidad ni anticipar problemas.
El riesgo era evidente: digitalizar procesos sin antes gobernar mejor el negocio.
PLANTEAMIENTO TEASA:
CONVERTIR LA DIGITALIZACIÓN EN UNA DECISIÓN DE DIRECCIÓN GENERAL
Ante este escenario, la Dirección tomó una decisión clave: detenerse, ordenar y pensar antes de implantar.
teasa entra como socio estratégico independiente, con un rol muy claro:
- no vender tecnología,
- no imponer soluciones,
- sino ayudar a transformar la digitalización en un proyecto de Dirección General.
Uno de los primeros pasos relevantes fue aprovechar el momento de cambio generacional por:
- reforzar la gobernanza,
- crear y estructurar formalmente el Comité de Dirección General,
- dotarle de criterio, lenguaje común y herramientas de decisión.
La digitalización dejaba de ser un tema de “IT” o de “operaciones” para pasar a ser una palanca estratégica al servicio del Comité de Dirección.
EL PROYECTO DE DIGITALIZACIÓN:
QUÉ SE HIZO Y CÓMO SE HIZO
1. De datos dispersos a sistema de gobernanza del negocio
El proyecto empezó con una lectura estructurada del negocio:
- rendimiento económico,
- rendimiento operativo,
- fiabilidad del servicio,
- y posicionamiento competitivo.
A partir de ahí se construyó, conjuntamente con los directores de área:
- Cuadros de mando operativos, específicos por cada área funcional, con indicadores claros, comparables y orientados a la acción y a la anticipación en la toma de decisiones.
- Un Cuadro de Mando Integral para la Dirección General, que conecta:
o actividad,
o ejecución,
o resultado,
o y servicio.
Los indicadores dejan de ser reporting para convertirse en herramienta de decisión anticipativa.
2. Personas en el centro: participación y capacitación
Un elemento clave del proyecto fue entender que sin personas capacitadas, no existe digitalización útil.
Por eso se desplegó un proyecto específico de:
- participación activa de los equipos,
- desarrollo de capacidades analíticas por rol,
- interpretación homogénea de KPIs,
- y adopción progresiva de una cultura de gestión basada en datos.
La digitalización no se vivió como un sistema de control, sino como:
- una herramienta para trabajar mejor,
- reducir urgencias,
- y anticipar desviaciones.
3. Modernización tecnológica al servicio de un proyecto integral
Paralelamente, se abordó la modernización del ecosistema tecnológico, siempre subordinada al proyecto de gobernanza:
- Evolución e integración del ERP.
- Potenciación del CRM como herramienta real de gestión comercial.
- Inicio del despliegue de sistemas MES en planta.
- Incorporación de herramientas de BI y analítica avanzada.
Ninguna herramienta se implantó «porque sí». Todas responden a una pregunta previa: ¿Qué decisiones queremos tomar mejor y antes?
4. Aprender de los demás: benchmarking competitivo sistematizado
Otro elemento diferencial del proyecto fue la introducción de una analítica estructurada de la competencia:
- benchmarking de modelos competitivos,
- lectura de cómo crean valor los competidores,
- comparación de posicionamiento, escala y fiabilidad,
- identificación de oportunidades y riesgos reales.
Esta analítica se integró en el sistema de decisión de la Dirección, permitiendo:
- salir de la intuición,
- y reforzar la visión estratégica a medio y largo plazo.
¿CUÁL ES EL RESULTADO?
“UNA EMPRESA MUY MENOS RÍGIDA Y MÁS ANTICIPATIVA”
Tras el proyecto con teasa, la empresa no cambió su modelo de negocio, pero sí su forma de gobernarlo:
- El Comité de Dirección comparte criterios y lenguaje.
- Las decisiones se toman con información integrada.
- Los problemas se detectan antes.
- La digitalización se gestiona como un sistema, no como proyectos aislados.
- La tecnología se percibe como una aliada, no como una amenaza.
El cambio más importante no es técnico, sino de fondo; la gestión pasa de reactiva a anticipativa.
¿POR QUÉ ESTE CASO ES RELEVANTE PARA OTRAS PYMES INDUSTRIALES?
Este caso demuestra que:
- la digitalización no es comprar software,
- ni implantar herramientas,
- sino decidir mejor cómo quieres gobernar tu negocio.
Y esto sólo es posible cuando:
- hay liderazgo,
- hay método,
- y existe un acompañamiento experto, independiente y alineado con la empresa.
EL PAPEL DE TEASA
El objetivo de teasa nunca fue obligar a la empresa a comprar tecnología. teasa ayudó a convertir la digitalización en una decisión estratégica compartida.
Y éste es, precisamente, el tipo de proyectos que, mediante la Transformación Digital de las PYMES, generan resultados tangibles y ventaja competitiva real y sostenible.
SERVICIO ASOCIADO AL CASO DE ÉXITO
Servicio de acompañamiento en Transformación Digital
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OFICINA BARCELONA
C/ Sardenya, 397-399 2º 5ª
08025 Barcelona
Tel. 934 874 260
E-mail: teasa@teasa.es
Web: www.teasa-consulting.es
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