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ARTÍCULOS DE OPINIÓN

¿QUIÉN LIDERA LOS PROYECTOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE TU PYME?

Artículo escrito por:
Sergi Guasp
CEO de teasa

Durante los últimos meses hemos hablado mucho de Transformación Digital: de productividad, de ERP, de Business Intelligence, de Inteligencia Artificial, de automatización, de digitalización de procesos, de integración de datos y de competitividad.

También hemos insistido repetidamente en una idea que considero fundamental: la tecnología, por sí sola, no transforma a ninguna empresa. Es decir, la tecnología casi siempre forma parte de la solución, pero casi nunca es la solución.

Hoy me gustaría seguir hablando de TD pero desde una perspectiva diferente, una cuestión que, en mi opinión, explica buena parte de los logros y también de los fracasos que observamos en los proyectos de Transformación Digital de las PYMES.

La pregunta es muy sencilla: ¿Quién lidera los proyectos de Transformación Digital de tu empresa?

Quizás puede parecerle una cuestión menor pero créanme cuando os digo que no lo es.

De hecho, probablemente sea una de las preguntas más importantes que cualquier CEO o propietario de PYME industrial debería plantearse antes de iniciar cualquier proyecto de cambio.

Los proyectos de Transformación Digital son algo más que proyectos tecnológicos

Existe una creencia bastante extendida según la cual un proyecto de Transformación Digital es, esencialmente, un proyecto tecnológico.

Pero la experiencia nos demuestra una realidad distinta. Implantar un ERP o un CRM, desplegar un sistema MES o incorporar herramientas de Inteligencia Artificial, no son simplemente proyectos informáticos.

Normalmente son proyectos de CAMBIO porque cambian procesos, cambian responsabilidades, cambian flujos de información, cambian hábitos de trabajo, cambian la forma de tomar decisiones, cambian la forma en que las personas colaboran entre ellas. O, al menos, deberían cambiar todas estas cosas.

Y cuando una organización cambia, los protagonistas del cambio son las PERSONAS, no los ordenadores, ni el software.

Por eso, cuando un proyecto funciona bien, acostumbramos a hablar de la tecnología. Pero cuando fracasa, casi siempre descubrimos que los problemas reales eran de liderazgo, coordinación, comunicación, priorización o ejecución, esto es, problemas relacionados con las personas.

La gran contradicción de las PYMES

Las PYMES industriales tienen una virtud extraordinaria; conocen muy bien su negocio, sus clientes, sus productos, sus procesos, su operativa, sus riesgos.

Este conocimiento es, precisamente, lo que las ha llevado hasta dónde están hoy.

Pero al mismo tiempo, las PYMES suelen convivir con una limitación estructural. Sus mejores profesionales también son las personas más ocupadas de la organización. Y, en ese contexto, aparece una paradoja curiosa. Las personas que más conocen a la empresa son las que menos tiempo tienen para liderar un proyecto de Transformación Digital.

Esto es perfectamente comprensible, porque los proyectos de Transformación Digital no sustituyen al trabajo habitual, sino que se añaden al trabajo habitual.

Participar es obligatorio. Liderar el proyecto, no.

Éste es probablemente el mensaje más importante que me gustaría transmitir. La participación de las personas internas de la empresa es imprescindible.

Sin ellas, cualquier proyecto está condenado al fracaso. Nadie conoce mejor los procesos que quienes los ejecutan a diario. Nadie conoce mejor a los clientes que a quienes conviven permanentemente. Nadie conoce mejor las limitaciones de la organización que sus responsables.

Ahora bien, una cosa es participar en un proyecto y otra muy distinta es liderarlo.

Para liderar/dirigir un proyecto de Transformación Digital son necesarios conocimientos específicos: saber planificar, saber coordinar equipos multidisciplinares, saber y estar acostumbrado a gestionar prioridades, definir, prever y controlar riesgos, resolver conflictos, negociar con proveedores, hacer seguimiento de objetivos y metas, gestionar resistencias al cambio, mantener el ritmo de ejecución.

Y todo esto debe hacerse al mismo tiempo que la organización sigue funcionando con normalidad.

Inmediatamente surge una pregunta legítima: ¿la responsabilidad de liderar el proyecto de transformación digita debe recaer necesariamente sobre una persona interna de la PYME?

Mi respuesta es clara: ¡no necesariamente!

Al igual que externalizamos otras funciones especializadas

Casi todas las PYMES de Catalunya cuentan con un asesor fiscal externo.

Tampoco sorprende contratar a auditores, abogados, consultores de diferentes especialidades, expertos en ciberseguridad o técnicos en prevención de riesgos laborales.

Entonces, ¿por qué debería parecernos extraño que una empresa incorpore profesionales especializados en la dirección de proyectos de Transformación Digital?

La realidad es que cada vez más PYMES están optando por ese modelo. Y no se trata de que les falte talento interno, ni algo similar. El motivo es mucho más sencillo; existen proyectos, como es el caso de los de Transformación Digital, que requieren personas que aporten un liderazgo y una experiencia concreta y que puedan mantener una dedicación específica y constante durante todo el período de ejecución del proyecto.

La figura del Director de Proyecto

En las grandes empresas esta función recibe distintos nombres: Project Manager, PMO, Director de Programa, Responsable de Transformación, etc.

El nombre es relativamente poco importante. Lo que realmente importa es su función.

Su misión consiste en garantizar que el proyecto avanza, que las decisiones se toman, que los compromisos se cumplen, que los riesgos se gestionan, que los proveedores ejecutan correctamente, que los equipos mantienen el alineamiento y que los objetivos iniciales no se pierden por el camino.

En resumen: es la persona responsable de liderar el equipo de trabajo que debe convertir una idea en una realidad.

¿Qué beneficios aporta un Director de Proyecto externo?

Desde mi experiencia aporta al menos ocho beneficios muy relevantes.

1. Tiempo

El recurso más escaso de cualquier directivo. El Director General sigue dirigiendo la empresa. Los responsables funcionales siguen dirigiendo sus departamentos. Y, mientras, el Director de Proyecto coordina y hace avanzar la transformación.

2. Ahorro comparativo.

El Director de Proyecto puede ser interno o externo pero, en todo caso, lo que nunca será GRATUITO. Puede llegar a creer que, dado que el sueldo del directivo interno debe pagarse igualmente a final de cada mes, la contratación de un PMO externo representa un gasto adicional que la PYME puede ahorrarse.

La realidad es que un servicio de PMO ejecutado por buenos profesionales, bien acotado en objetivos, funciones y tiempos, suele resultar más económico que un proyecto que no pueda liderarse correctamente desde dentro.

3. Metodología

No todos los proyectos son iguales, pero los errores suelen repetirse. La experiencia acumulada en proyectos similares permite anticipar problemas antes de que aparezcan.

4. Objetividad

Las personas internas arrastran frecuentemente tensiones, historias y percepciones condicionadas por la realidad del día a día. Un profesional externo aporta una visión más objetiva.

5. Capacidad de coordinación

Los proyectos suelen involucrar a diferentes departamentos, implantadores, fabricantes de software, proveedores tecnológicos y equipos directivos. Alguien debe coordinar este ecosistema.

6. Ritmo de ejecución

Muchos proyectos se eternizan por la imposibilidad física de algunas personas de mantener una dedicación constante. Y un proyecto que se eterniza termina generando desgaste, frustración, pérdida de confianza y sensación de fracaso.

7. Defensa de los intereses de la PYME

Los distintos implantadores tienen sus objetivos. Los proveedores tecnológicos tienen también sus objetivos. El PMO tiene como objetivo principal defender exclusivamente los intereses de la PYME.

8. Aumento de las probabilidades de éxito

Puede parecer una afirmación contundente, pero después de muchos años observando y participando en proyectos de transformación digital, estoy convencido de que un proyecto bien liderado tiene muchas más probabilidades de llegar a buen puerto que un proyecto sin una clara dirección.

También existen inconvenientes (y creo que es honesto reconocerlos)

Contratar a un Director de Proyecto externo implica una inversión (o un gasto, según se quiera entender).

Además exige confianza, requiere compartir información sensible, obliga a dedicar tiempo de calidad por parte del equipo directivo, y nunca sustituye el compromiso interno de la organización.

Si la Dirección no está alineada, si los responsables no participan, si la compañía no desea cambiar, ningún Director de Proyecto podrá solucionarlo.

Pero cuando existe voluntad de transformación, las ventajas suelen superar claramente las limitaciones.

Nuestra experiencia en teasa

En teasa llevamos muchos años acompañando a CEOs, propietarios y equipos directivos de PYMES industriales en sus procesos de Transformación Digital.

Cuando asumimos la dirección de un proyecto, no actuamos como un proveedor tecnológico más. Tampoco vendemos software, ni representamos los intereses de un determinado fabricante.

Nos integramos temporalmente en la organización como si fuéramos una pieza más del equipo directivo. Coordinamos, planificamos, dinamizamos, hacemos seguimiento, negociamos, supervisamos y, en definitiva, defendemos los intereses de la PYME hasta la finalización del proyecto.

Porque nuestra experiencia nos ha enseñado algo muy sencillo: los proyectos no necesitan sólo tecnología. Necesitan un buen liderazgo.