ARTÍCULOS DE OPINIÓN
LOS COSTES OCULTOS DE LIDERAR UN PROYECTO DE INDUSTRIALIZACIÓN DESDE DENTRO DE LA EMPRESA
“LO QUE LA MAYORÍA DE PYMES NO INCLUYEN EN EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO”
Artículo escrito por:
Sergi Guasp
CEO de teasa
Si estás valorando automatizar una línea de producción, implantar un nuevo ERP, incorporar un MES, robotizar procesos, digitalizar la planta o integrar maquinaria y sistemas de información, probablemente ya dispongas de una estimación económica de la inversión.
Lo que resulta curioso es que prácticamente todas las empresas calculan con el máximo detalle el coste de la tecnología, pero muy pocas analizan el coste real de gestionar el proyecto.
Y, sin embargo, en muchas ocasiones, ese coste oculto acaba siendo mucho mayor que determinadas partidas tecnológicas del propio proyecto.
La falsa sensación de control
Cuando una PYME industrial decide abordar un proyecto de industrialización, la solución habitual suele ser la misma: «Lo lideraremos internamente».
La lógica parece razonable; la empresa cuenta con un Director de Producción, con un Director de Ingeniería, con un Responsable de Sistemas o, incluso, con el propio Director General implicado en el proyecto.
Entonces, ¿para qué incorporar recursos externos?
El problema aparece cuando esas personas deben compatibilizar el proyecto con sus responsabilidades habituales, puesto que el proyecto se añade a su trabajo y nadie va a sustituir ninguna de sus obligaciones.
Porqué el Director de Producción sigue teniendo que fabricar; el Director de Ingeniería, cuando lo hay, sigue teniendo que atender los procesos técnicos de la empresa; el Director de Sistemas sigue resolviendo incidencias y dando soporte al negocio; y el Director General sigue teniendo que dirigir la compañía.
Primer coste oculto: el tiempo directivo
Hablemos de algo que raramente aparece en la valoración de los proyectos de inversión: las horas de dirección.
Un proyecto de industrialización suele requerir:
- La elaboración de un RFP completo con todas las necesidades, objetivos y restricciones de la inversión;
- muchas reuniones con potenciales proveedores;
análisis de propuestas; - validación de especificaciones;
negociación económica; - coordinación constante de los departamentos implicados;
- seguimiento de hitos;
- gestión de incidencias;
- toma de decisiones continuas.
Lo que inicialmente sobre el papel se diseñó y se programó como una dedicación puntual durante un período muy concreto y determinado, termina convirtiéndose en decenas o cientos de horas de dedicación de personal altamente cualificado.
Y lo más normal es que los proyectos, a la hora de la verdad, se extiendan varios meses más allá de la programación inicial, por lo que el equipo directivo comprueba y sufre como el problema se va alargando mes tras mes.
Horas que dejan de dedicarse a fabricar, vender, innovar o dirigir. Y ese coste rara vez se mide.
Segundo coste oculto: tomar decisiones sin experiencia previa
La mayoría de empresas acometen determinados proyectos de industrialización una o dos veces en su historia. Sin embargo, las decisiones que deben tomar son extraordinariamente importantes:
- ¿Qué solución tecnológica es la más adecuada?
- ¿Qué proveedor ofrece realmente más valor?
- ¿Qué funcionalidades son imprescindibles?
- ¿Qué riesgos existen?
- ¿Qué alcance tiene sentido plantear?
- ¿Qué retorno podemos esperar?
Cuando una organización afronta un proyecto de industrialización por primera vez, suele carecer de referencias suficientes para comparar alternativas con criterio. Y una decisión errónea en este tipo de proyectos puede lastrar a la empresa durante muchos años.
La clave de la eficiencia no está en conseguir ofertas, sino en saber cuál elegir.
Tercer coste oculto: aceptar la primera solución razonable
Muchos proyectos se inician con el primer proveedor que ha generado confianza. Porqué es el proveedor que nos hace el mantenimiento; porqué se trabajó con este proveedor hace 10 o 15 años en otro proyecto; etc.
Es comprensible, pero en muchas ocasiones acaba siendo una mala decisión.
Las empresas que obtienen mejores resultados suelen:
- comparar varias alternativas viables.
- contraponer metodologías y analizar enfoques distintos.
- generar competencia entre proveedores.
- negociar condiciones.
- y obligar al mercado a demostrar quién aporta realmente más valor.
En proyectos de cierta dimensión, este proceso puede generar ahorros económicos muy significativos y reducir notablemente el riesgo de una mala elección.
Cuarto coste oculto: la falta de coordinación
En la mayoría de los proyectos complejos de industrialización, la eficiencia se consigue mediante la coordinación adecuada de numerosas partes intervinientes, que pueden ser tanto internas de la empresa como colaboradores externos a la compañía: Dirección General, Producción o Fábrica, Ingeniería, Sistemas, Calidad, Compras, Proveedores tecnológicos, Integradores, Fabricantes de maquinaria, Consultores especializados, etc. Es lo que en teasa llamamos un Equipo de Alto Rendimiento (EAR).
Cuando nadie asume la dirección efectiva del EAR del proyecto, aparecen inevitablemente retrasos, malentendidos, cambios de alcance, duplicidades y desviaciones presupuestarias.
No porque los participantes no sean competentes, sino porque cada uno persigue objetivos diferentes y dispone de una visión parcial del proyecto.
Quinto coste oculto: abandonar el proyecto demasiado pronto
A la hora de planificar un proyecto, es decir, a priori, existe una tendencia peligrosa en muchas organizaciones: considerar que el proyecto termina cuando el proveedor entrega la solución.
Pero en teasa sabemos por experiencia que la realidad acostumbra a ser muy distinta y que la verdadera implantación empieza cuando los usuarios utilizan el sistema, cuando la nueva maquinaria entra en producción o cuando los procesos comienzan a funcionar en un entorno real.
Es entonces cuando aparecen los ajustes, las incidencias, las mejoras y las oportunidades de optimización.
Muchas empresas descubren demasiado tarde que nadie está supervisando realmente si los objetivos planteados al inicio se están cumpliendo.
¿Cómo reducen este riesgo las empresas más eficientes?
Las PYMES más exitosas entienden que una inversión de industrialización no debe gestionarse únicamente como una compra tecnológica, sino como un proyecto estratégico de negocio.
Por ese motivo suelen incorporar una Dirección especializada e independiente (PMO) que:
- define correctamente el proyecto desde el inicio;
- coordina a todos los participantes;
- presenta diferentes alternativas viables;
- genera competencia entre proveedores;
negocia mejores condiciones; - supervisa plazos, costes y entregables;
- protege los intereses de la empresa;
- acompaña a la organización hasta la obtención de resultados.
Las funciones y los objetivos del PMO no son sustituir al equipo interno, más bien todo lo contrario. Se trata de permitir que los directivos continúen centrados en dirigir la empresa mientras el proyecto avanza de forma coordinada, controlada y permanentemente supervisada.
Reflexión final
Si mañana tuviera que afrontar un proyecto de industrialización de 300.000, 500.000 o 1 millón de euros, me haría una pregunta muy sencilla:
¿Cuál será el coste real de que mi equipo directivo asuma en solitario la gestión del proyecto?
Porque la tecnología tiene un precio visible y predecible. Pero los costes ocultos, en cambio, suelen aparecer cuando ya es demasiado tarde para evitarlos.
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