CASOS DE ÉXITO
ANALÍTICA DE DATOS
CÓMO UNA PYME INDUSTRIAL RECUPERÓ EL CONTROL ECONÓMICO DE SU NEGOCIO
EMPRESA
La empresa protagonista de este caso es una pyme industrial con una larga trayectoria, una marca reconocida y una fuerte implantación en el mercado nacional. De puertas adentro, es una fábrica en el sentido más clásico del término: maquinaria, instalaciones productivas, procesos industriales y personal técnico altamente cualificado.
Servicio asociado:
OBJETIVOS ALCANZADOS
La empresa consiguió identificar proyectos y clientes estructuralmente no rentables.
Mejoró el control económico en la ejecución y reorientó parte de su actividad comercial hacia ámbitos con mayor margen.
Se produjo un cambio positivo y relevante en la forma de gestionar.
DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN INICIAL
El producto que diseña y fabrica la empresa, aun siendo claramente industrial en su concepción, se utiliza mayoritariamente en el sector de la construcción. Esta realidad introduce una dualidad relevante en su modelo de negocio.
Mientras que la actividad interna responde a una lógica industrial, los departamentos que interactúan con el mercado —especialmente la oficina técnica y el departamento comercial— se relacionan de forma habitual con arquitectos, ingenierías, promotores y empresas constructoras, adoptando dinámicas propias del sector de la construcción.
Durante los años de mayor actividad del ciclo inmobiliario en España, entre 2000 y 2007, la empresa vivió una etapa de fuerte crecimiento. La demanda era elevada, los proyectos abundaban y la organización estaba claramente orientada a crecer. En aquellos años llegó a superar los 40 millones de euros de facturación anual, consolidando una estructura comercial potente y una posición destacada en su mercado.
El verano de 2008 marcó un punto de inflexión. La crisis inmobiliaria internacional, con especial intensidad en España, provocó una caída abrupta de la actividad. En muy poco tiempo, la facturación se redujo en más de un 50 %. La empresa logró sobrevivir gracias a una combinación de factores: una buena capitalización acumulada en los años anteriores, un endeudamiento muy reducido y decisiones difíciles pero necesarias en términos de ajuste de costes y estructura.
A partir de ese momento, comenzó una etapa larga y exigente de adaptación.
CONTEXTO Y SITUACIÓN DE PARTIDA
Facturar no es ganar dinero
En los años posteriores a la crisis, la empresa consiguió mantenerse operativa y recuperar progresivamente parte del volumen perdido. Con el tiempo, volvió a situarse en niveles de facturación cercanos a los 30 millones de euros anuales, cifras nada desdeñables para una pyme industrial española.
Sin embargo, esa recuperación de ingresos no vino acompañada de una recuperación equivalente de la rentabilidad. La mayoría de los ejercicios se cerraron con pérdidas o beneficios mínimos, y los años claramente positivos fueron escasos.
La sensación interna era cada vez más evidente y, al mismo tiempo, difícil de explicar con datos concretos:
«la empresa trabajaba mucho, estaba presente en el mercado, facturaba… pero los resultados no llegaban.»
Para sostener la actividad, la compañía empezó a recurrir de forma progresiva al endeudamiento. No se trataba de un endeudamiento descontrolado ni fuera de los estándares habituales del sector, pero sí es importante destacar un matiz clave: la deuda no se utilizaba para invertir o modernizar la empresa, sino fundamentalmente para absorber pérdidas recurrentes.
Como consecuencia, comenzaron a aparecer tensiones de tesorería frecuentes, en algunos momentos de una magnitud significativa, a pesar de mantener un volumen de facturación elevado.
Un modelo de negocio más complejo de lo que parece
Una de las características estructurales de la empresa es la composición de su facturación. Aproximadamente un 60 % proviene de proyectos especiales o a medida, mientras que el 40 % restante corresponde a producto estándar o a proyectos que incorporan producto estándar.
En el ámbito del producto estándar, la empresa dispone de un nivel de control razonablemente bueno: listas de materiales definidas, costes de fabricación conocidos, escandallos relativamente estables y procesos industriales consolidados.
La situación es muy distinta en los proyectos especiales. Estos proyectos, que en muchos casos han sido clave para mantener volumen y competitividad tras la crisis, incorporan una complejidad mucho mayor desde el punto de vista económico. Definiciones incompletas en fase de oferta, cambios durante la ejecución, imprevistos técnicos, retrasos y una elevada personalización acaban traduciéndose, de forma sistemática, en sobrecostes no previstos.
Aun así, los proyectos a medida se han consolidado como una actividad esencial para la empresa. Renunciar a ellos no era una opción realista. El reto no era eliminarlos, sino gestionarlos mejor.
Un desajuste silencioso: organización, cultura y datos
El problema de fondo no residía en la existencia de proyectos especiales, sino en que la empresa nunca había estado organizada específicamente para gestionarlos con el nivel de control económico que requieren.
La fábrica, la oficina técnica, la planificación de recursos e incluso los sistemas de información estaban diseñados, en esencia, para fabricar producto estándar. Sin embargo, durante años se habían gestionado proyectos a medida con una lógica basada principalmente en la eficacia: “somos capaces de hacerlo”, “el cliente quedará satisfecho”, “el proyecto saldrá adelante”.
La eficiencia económica, en cambio, quedaba en un segundo plano. Los sobrecostes se asumían como parte inevitable del negocio y rara vez se analizaban en profundidad.
El departamento comercial tenía —y sigue teniendo— un peso muy relevante en la organización. Los presupuestos se elaboraban calculando márgenes teóricos en fase de oferta, pero esos márgenes no se validaban de forma sistemática una vez ejecutados los proyectos. La empresa carecía de una contabilidad analítica bien implantada que permitiera imputar costes reales y analizar rentabilidades a posteriori.
En la práctica, la dirección sabía qué había ocurrido al final de cada ejercicio, pero no disponía de información fiable para entender por qué había ocurrido ni dónde se estaban generando realmente las pérdidas.
El punto de inflexión
La empresa mantenía desde hacía años una relación profesional con teasa, basada en colaboraciones puntuales y proyectos de alcance limitado.
El verdadero punto de inflexión se produjo a finales de 2024, cuando las tensiones de tesorería llevaron a la dirección a solicitar apoyo para abordar un proyecto de planificación y gestión financiera.
Ese trabajo permitió poner cifras y estructura a una realidad que hasta entonces se intuía, pero no se veía con claridad. La falta de liquidez no era la causa del problema, sino su manifestación más visible. El origen estaba en una falta de control real sobre la rentabilidad del negocio y en la ausencia de información fiable para la toma de decisiones.
Fue en ese contexto cuando se planteó la necesidad de ir un paso más allá.
SOLUCIONES IMPLANTADAS POR TEASA
Medir para decidir: analítica de datos con propósito
La propuesta no fue generar más informes ni replicar la cuenta de resultados con mayor frecuencia. Tampoco implantar tecnología por sí misma.
La necesidad real era medir mejor para decidir mejor.
Se trataba de disponer de datos fiables que permitieran conocer los costes reales y las rentabilidades reales desde las perspectivas verdaderamente relevantes para la gestión:
- Rentabilidad por proyecto.
- Rentabilidad por cliente.
- Rentabilidad por familia o tipología de producto.
- Rentabilidad por mercado o país.
En un negocio intensivo en proyectos y con un alto grado de personalización, la contabilidad financiera tradicional resultaba claramente insuficiente. La analítica de datos se planteó así como un instrumento estratégico, no como una iniciativa tecnológica.
Enfoque y solución planteada
El proyecto de analítica de datos se diseñó con un enfoque pragmático, progresivo y orientado a negocio. No se partía de cero ni se buscaban desarrollos complejos difíciles de sostener en el tiempo.
El trabajo se apoyó en tres pilares fundamentales:
- Ordenación y modelado del dato, partiendo de las fuentes de información existentes y depurándolas para garantizar coherencia y trazabilidad.
- Definición de indicadores clave, consensuados con la dirección y alineados con las verdaderas preocupaciones del negocio.
- Visualización clara y sencilla, mediante cuadros de mando pensados para su uso habitual, no para análisis esporádicos.
Durante todo el proceso, el foco estuvo siempre en traducir los datos en decisiones concretas, no en generar complejidad adicional.
MEJORAS CUANTITATIVAS
Resultados y aprendizaje
Los resultados no llegaron de un día para otro, pero sí de forma progresiva y sostenida.
La empresa consiguió identificar proyectos y clientes estructuralmente no rentables, mejorar el control económico durante la ejecución y reorientar parte de su actividad comercial hacia ámbitos con mayor margen.
Más allá del impacto económico, se produjo un cambio relevante en la forma de gestionar. Las conversaciones dejaron de basarse exclusivamente en percepciones para apoyarse en datos. Por primera vez, la dirección pudo responder con rigor a preguntas que hasta entonces quedaban sin una respuesta clara.
La empresa no necesitó facturar mucho más para empezar a mejorar sus resultados.
Necesitó entender mejor dónde ganaba y dónde perdía dinero.
CONCLUSIÓN
Este caso no es excepcional. Representa una situación muy común en muchas pymes industriales españolas que han sobrevivido a entornos complejos, se han adaptado al mercado y han hecho grandes esfuerzos por mantener actividad y empleo.
La diferencia no la marca la tecnología, sino la capacidad de medir lo que realmente importa para tomar mejores decisiones. Cuando una empresa deja de gestionar a ciegas y empieza a entender en profundidad su rentabilidad real, recupera el control económico del negocio y sienta las bases para una mejora sostenible.
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