CAS D’ÈXIT
ANALÍTICA DE DADES
COM UNA PIME INDUSTRIAL VA RECUPERAR EL CONTROL ECONÒMIC DEL SEU NEGOCI
EMPRESA
L’empresa protagonista d’aquest cas és una pime industrial amb una llarga trajectòria, una marca reconeguda i una forta implantació al mercat nacional. De portes endins, és una fàbrica en el sentit més clàssic del terme: maquinària, instal·lacions productives, processos industrials i personal tècnic altament qualificat.
Servei associat:
OBJECTIUS ASSOLITS
L’empresa va aconseguir identificar projectes i clients estructuralment no rendibles.
Va millorar el control econòmic en l’execució i reorientar part de la seva activitat comercial cap a àmbits amb més marge.
Es va produir un canvi positiu i rellevant en la manera de gestionar.
DIAGNÒSTIC I AVALUACIÓ INICIAL
El producte que dissenya i fabrica l’empresa, tot i ser clarament industrial en la seva concepció, s’utilitza majoritàriament al sector de la construcció. Aquesta realitat introdueix una dualitat rellevant al seu model de negoci.
Mentre que l’activitat interna respon a una lògica industrial, els departaments que interactuen amb el mercat –especialment l’oficina tècnica i el departament comercial– es relacionen habitualment amb arquitectes, enginyeries, promotors i empreses constructores, adoptant dinàmiques pròpies del sector de la construcció.
Durant els anys de més activitat del cicle immobiliari a Espanya, entre el 2000 i el 2007, l’empresa va viure una etapa de fort creixement. La demanda era elevada, els projectes abundaven i l’organització estava clarament orientada a créixer. En aquells anys va arribar a superar els 40 milions d’euros de facturació anual, consolidant una estructura comercial potent i una posició destacada al mercat.
L’estiu del 2008 va marcar un punt d’inflexió. La crisi immobiliària internacional, amb una intensitat especial a Espanya, va provocar una caiguda abrupta de l’activitat. En poc temps, la facturació es va reduir en més d’un 50%. L’empresa va aconseguir sobreviure gràcies a una combinació de factors: una bona capitalització acumulada els anys anteriors, un endeutament molt reduït i decisions difícils però necessàries en termes d’ajustament de costos i d’estructura.
A partir d’aquell moment, va començar una llarga i exigent etapa d’adaptació.
CONTEXT I SITUACIÓ DE PARTIDA
Facturar no és guanyar diners
Durant els anys posteriors a la crisi, l’empresa va aconseguir mantenir-se operativa i recuperar progressivament part del volum perdut. Amb el temps, va tornar a situar-se en nivells de facturació propers als 30 milions d’euros anuals, xifres gens menyspreables per a una pime industrial espanyola.
Tot i això, aquesta recuperació d’ingressos no va venir acompanyada d’una recuperació equivalent de la rendibilitat. La majoria dels exercicis es van tancar amb pèrdues o beneficis mínims i els anys clarament positius van ser escassos.
La sensació interna era cada cop més evident i, alhora, difícil d’explicar amb dades concretes:
«l’empresa treballava molt, era present al mercat, facturava… però els resultats no arribaven.»
Per sostenir l’activitat, la companyia va començar a recórrer progressivament a l’endeutament. No es tractava d’un endeutament descontrolat ni fora dels estàndards habituals del sector, però sí que és important destacar un matís clau: el deute no es feia servir per invertir o modernitzar l’empresa, sinó fonamentalment per absorbir pèrdues recurrents.
Com a conseqüència, van començar a aparèixer tensions de tresoreria freqüents, en alguns moments d’una magnitud significativa, tot i mantenir un volum de facturació elevat.
Un model de negoci més complex del que sembla
Una de les característiques estructurals de l’empresa és la composició de la facturació. Aproximadament un 60% prové de projectes especials o a mida, mentre que el 40% restant correspon a producte estàndard o a projectes que incorporen producte estàndard.
A l’àmbit del producte estàndard, l’empresa disposa d’un nivell de control raonablement bo: llistes de materials definides, costos de fabricació coneguts, escandalls relativament estables i processos industrials consolidats.
La situació és molt diferent en els projectes especials. Aquests projectes, que en molts casos han estat clau per mantenir volum i competitivitat després de la crisi, incorporen una complexitat molt més gran des del punt de vista econòmic. Definicions incompletes en fase d’oferta, canvis durant l’execució, imprevistos tècnics, retards i una personalització elevada acaben traduint-se, de forma sistemàtica, en sobrecostos no previstos.
Tot i així, els projectes a mida s’han consolidat com una activitat essencial per a l’empresa. Renunciar-hi no era una opció realista. El repte no era eliminar-los, sinó gestionar-los millor.
Un desajust silenciós: organització, cultura i dades
El problema de fons no residia en l’existència de projectes especials, sinó que l’empresa mai no havia estat organitzada específicament per gestionar-los amb el nivell de control econòmic que requereixen.
La fàbrica, l’oficina tècnica, la planificació de recursos i els sistemes d’informació fins i tot estaven dissenyats, en essència, per fabricar producte estàndard. Tot i això, durant anys s’havien gestionat projectes a mida amb una lògica basada principalment en l’eficàcia: “som capaços de fer-ho”, “el client quedarà satisfet”, “el projecte tirarà endavant”.
L’eficiència econòmica, en canvi, quedava en un segon pla. Els sobrecostos s’assumien com a part inevitable del negoci i poques vegades s’analitzaven en profunditat.
El departament comercial tenia —i continua tenint— un pes molt rellevant a l’organització. Els pressupostos s’elaboraven calculant marges teòrics en fase d’oferta, però aquests marges no es validaven de manera sistemàtica un cop executats els projectes. L’empresa no tenia una comptabilitat analítica ben implantada que permetés imputar costos reals i analitzar rendibilitats a posteriori.
A la pràctica, la direcció sabia què havia passat al final de cada exercici, però no disposava d’informació fiable per entendre per què havia passat ni on s’estaven generant realment les pèrdues.
El punt d’inflexió
L’empresa mantenia des de feia anys una relació professional amb teasa basada en col·laboracions puntuals i projectes d’abast limitat.
El veritable punt d’inflexió es va produir a finals del 2024, quan les tensions de tresoreria van portar la direcció a sol·licitar suport per abordar un projecte de planificació i gestió financera.
Aquest treball va permetre posar xifres i estructura a una realitat que fins aleshores s’intuïa, però no es veia amb claredat. La manca de liquiditat no era la causa del problema, sinó la seva manifestació més visible. L’origen estava en una manca de control real sobre la rendibilitat del negoci i en l’absència d’informació fiable per prendre decisions.
Va ser en aquest context quan es va plantejar la necessitat d’anar un pas més enllà.
SOLUCIONS IMPLANTADES PER TEASA
Mesurar per decidir: analítica de dades amb propòsit
La proposta no va ser generar més informes ni replicar el compte de resultats amb més freqüència. Tampoc no implantar tecnologia per si mateixa.
La necessitat real era mesurar millor per decidir millor.
Es tractava de disposar de dades fiables que permetessin conèixer els costos reals i les rendibilitats reals des de les perspectives veritablement rellevants per a la gestió:
- Rendibilitat per projecte.
- Rendibilitat per client.
- Rendibilitat per família o tipologia de producte.
- Rendibilitat per mercat o país.
En un negoci intensiu en projectes i amb un alt grau de personalització, la comptabilitat financera tradicional era clarament insuficient. L’analítica de dades es va plantejar així com un instrument estratègic no com una iniciativa tecnològica.
Enfocament i solució plantejada
El projecte d‟analítica de dades es va dissenyar amb un enfocament pragmàtic, progressiu i orientat a negoci. No es partia de zero ni es buscaven desenvolupaments complexos difícils de sostenir en el temps.
El treball es va recolzar en tres pilars fonamentals:
Ordenació i modelatge de la dada, partint de les fonts d’informació existents i depurant-les per garantir coherència i traçabilitat.
Definició d’indicadors clau, consensuats amb la direcció i alineats amb les veritables preocupacions del negoci.
Visualització clara i senzilla, mitjançant quadres de comandament pensats per a ús habitual, no per a anàlisis esporàdiques.
Durant tot el procés, el focus va estar sempre a traduir les dades en decisions concretes, no a generar complexitat addicional.
MILLORES QUANTITATIVES
Resultats i aprenentatge
Els resultats no van arribar d’un dia a l’altre, però sí de manera progressiva i sostinguda.
L’empresa va aconseguir identificar projectes i clients estructuralment no rendibles, millorar el control econòmic durant l’execució i reorientar part de la seva activitat comercial cap a àmbits amb més marge.
Més enllà de l’impacte econòmic, es va produir un canvi rellevant en la manera de gestionar. Les converses van deixar de basar-se exclusivament en percepcions per recolzar-se en dades. Per primera vegada, la direcció va poder respondre amb rigor preguntes que fins aleshores quedaven sense una resposta clara.
L’empresa no va necessitar facturar gaire més per començar a millorar els resultats.
Va necessitar entendre millor on guanyava i on perdia diners.
CONCLUSIÓ
Aquest cas no és pas excepcional. Representa una situació molt comuna a moltes pimes industrials espanyoles que han sobreviscut a entorns complexos, s’han adaptat al mercat i han fet grans esforços per mantenir activitat i ocupació.
La diferència no la marca la tecnologia, sinó la capacitat de mesurar allò que realment importa per prendre millors decisions. Quan una empresa deixa de gestionar a cegues i comença a entendre en profunditat la seva rendibilitat real, recupera el control econòmic del negoci i estableix les bases per a una millora sostenible.
ALTRES EXEMPLES DE
Casos d’èxit
CONTACTI AMB NOSALTRES SENSE CAP COMPROMÍS
Contacteu amb nosaltres i us explicarem com podem ajudar-vos a impulsar la vostra PIME o empresa per afrontar amb garanties i solidesa els reptes de futur.
COMPARTIR
COMPARTIR
OFICINA BARCELONA
C/ Sardenya, 397-399 2º 5ª
08025 Barcelona
Tel. 934 874 260
E-mail: teasa@teasa.es
Web: www.teasa-consulting.es
OFICINA BARCELONA
C/ Sardenya, 397-399 2º 5ª
08025 Barcelona
Tel. 934 874 260
E-mail: teasa@teasa.es
Web: www.teasa-consulting.es